春節期間，香飄飄在抖音發布了一個宣傳短片，講述了一個卡車司機和其單親女兒的故事。故事非常感人，視頻點贊量超過30萬。在視頻結尾，香飄飄打出了核心訴求主題：香飄飄溫暖中國。

可以看出，香飄飄開始打“溫暖牌”了，開始彰顯“熱飲”的價值。早在多年前，針對香飄飄的戰略定位方向抉擇，民族品牌定位專家、東極定位創始人王博老師就曾鮮明指出，香飄飄應定位于“熱飲”，引領開創“熱飲”的獨特價值，鼎立攻擊以可口可樂為代表的“冷飲”品類。

也因此，針對香飄飄的戰略定位，我們再次采訪了王博老師，期望獲得更多的專業解讀。早年曾在特勞特公司任職，王博老師深研特勞特定位理論多年，并結合毛澤東戰略思想與中國市場特殊性，倡導以正確定位助力中國企業打造民族品牌，飛鶴奶粉更適合中國寶寶體質，這一經典定位正是其標桿之作，助力飛鶴營收從30多億突破200億，建立起強大的民族品牌競爭勢能。

王博老師指出，實質上自從在與優樂美的杯裝奶茶領導者爭奪戰中獲得全勝之后，接下來應如何戰略升級，應如何做大杯狀奶茶的品類消費，香飄飄一直在探索。香飄飄先后采用過兩大戰略定位方向，一個是特勞特公司在2013年給出的“好喝”方向，一個是君智咨詢在2016年給出的“小餓小困”方向。

針對這兩個方向，王博老師在早年便曾表示均不認同，認為這兩個方向均難以推動香飄飄激發做大杯狀奶茶的品類消費，難以塑造起民族品牌競爭勢能。從市場實際反響來看，這兩個定位方向也確實未能取得顯著成果，未能幫助香飄飄打破杯狀奶茶的增長瓶頸。

對于特勞特公司給出的“好喝”方向，王博老師認為，此方向過于寬泛。從競爭角度看，可樂、雪碧等主流的暢銷飲料都很好喝。選擇“好喝”方向，難以推動香飄飄建立真正的競爭差異化，難以激發開創杯狀奶茶的品類消費需求。

對于君智咨詢給出的“小餓小困”方向，王博老師認為，此方向把杯狀奶茶的品類價值定窄了。因為飲料消費者基本是以年輕人與小孩為主，活蹦亂跳的年輕人與小朋友們，哪有那么容易困。雖然“小餓”的場景有很多，但問題是市場上還有海量的零食產品可供選擇，消費者為什么要選擇香飄飄呢。

王博老師指出，制定“小餓小困”這一定位方向的出發點，是期望挑戰咖啡，與咖啡品類爭奪白領人群。然而，這一戰略選擇本身非常值得商榷，因為白領人群壓根就不是香飄飄的優勢市場，說服一二線城市的白領女性，在辦公室的場景下喝香飄飄奶茶，難度很大。

針對香飄飄應如何破局，如何開創做大杯狀奶茶品類消費，王博老師在多年前發表過一篇文章：《誰說香飄飄隕落了》。當時恰逢香飄飄2018年半年報發布，利潤下滑近80%。因此，網絡上出現大量香飄飄的虧損報道，很多人不看好其未來發展，甚至將其稱為“又一個隕落的消費品巨頭”。然而，王博老師在該文中表示，仍然看好香飄飄，認為香飄飄仍然擁有巨大的增長潛力。

王博老師指出，若想看清香飄飄杯狀奶茶的未來，首先必須看清其起源，只有這樣才能理解其成功與偉大之處。

香飄飄的崛起，是基于將傳統的奶茶粉杯裝化，從而開創出杯裝奶茶這一全新品類。從消費者心智角度看，將傳統的奶茶粉杯裝化，這一看似簡單的產品創新，本質上是將一種沖調類飲品飲料化了，令奶茶粉這種沖調類飲品猶如脫韁野馬，狂奔殺入以可口可樂、康師傅等為代表的飲料市場，開創出了熱飲市場，即熱飲飲料。

需要特別說明的是，這里所說的飲料，不是指奶茶店、果汁店、咖啡店等街邊店飲品，這些不是香飄飄的核心競爭對手。這里所說的飲料是指以可口可樂、康師傅等為代表的飲品，一般是在超市、便利店、小賣鋪銷售，價格在3元左右。

王博老師指出，將奶茶粉杯狀化，香飄飄的這一創新，不僅令喝熱飲變得更方便、更時尚、更休閑，更重要的是，把可樂、雪碧等主流飲料，打回其“冷飲”本質。

可以說，這是一項飲料市場的革命性創新，令兩大類產品在消費者心智層面發生了直接的競爭關系。一類是以奶茶粉、芝麻糊等為代表的沖調類飲品，往往被放在超市的沖調區貨架。一類是以可樂、雪碧等為代表的飲料類產品，一般被放在超市的飲料區貨架。

在香飄飄出現之前，這兩類產品基本上是沒有任何競爭關系的。香飄飄的杯裝化創新，令奶茶粉這種傳統的沖調類飲品，狂奔殺入飲料市場，從而令飲料市場裂變分化為兩大陣營：熱飲陣營與冷飲陣營。消費者在購買飲料時，除了冷飲之外，又多了一種熱飲選擇。

這是一個由香飄飄所帶來的天翻地覆的市場巨變。所以，香飄飄的偉大，不僅在于開創了一個全新品類，更在于開創了一個全新市場。而且，該市場潛力巨大，因為中國擁有廣泛的熱飲傳統。

實質上，回顧飲料產業的發展史我們會發現，可口可樂的崛起，關鍵節點之一，也正是其“瓶裝化”創新。可口可樂的“瓶裝化”創新，令可樂這種傳統的“藥飲”，成為一種非常方便的日常飲料，從而開創出了“飲料”市場。

本質上，可口可樂是因開創、做大“飲料”市場而崛起。同樣，香飄飄也會因開創、做大“熱飲”市場而崛起。

成功，需要朋友；巨大成功，需要敵人。王博老師進一步指出，香飄飄的巨大戰略機會，是鼎立并轉化以可口可樂為代表的、擁有萬億級市場規模的“冷飲”飲料，開創、做大“熱飲”飲料。

熱飲香飄飄挑戰冷飲可口可樂，這是一場相隔百年的世紀對決，一個來自擁有冷飲傳統的美國，一個來自擁有熱飲傳統的中國。王博老師強調，規劃好與可口可樂的這場世紀之戰，將是香飄飄取得巨大成功的關鍵。

戰略定位的關鍵在于，布大局、造大勢。尤其當下中國，正處于中國夢時代，各大產業都在呼吁民族品牌，各大產業的競爭勢能都在向民族品牌快速集中，華為、比亞迪、中國李寧、中國飛鶴等，均已強力匹敵甚至超越了進口品牌，建立起強大的民族品牌競爭勢能。

也因此，王博老師一直向中國企業家呼吁強調，最有力量的定位是代言中國，民族企業戰略決勝的關鍵，在于勇于挑戰外資企業，打造國人驕傲的民族品牌，在一個個細分領域，推動中國重回世界之巔。

王博老師指出，香飄飄定位于“熱飲”的路線方向，引領開創“熱飲”品類的獨特價值，對標國際巨頭可口可樂，打回其“冷飲”本質，對其發起強勢沖擊，有助于大幅推高香飄飄的品牌影響力，塑造起強大的民族品牌競爭勢能。

從香飄飄在抖音發布的宣傳短片可以看出，香飄飄已經開始打出溫暖牌，開始嘗試傳播熱飲品類的價值。最后，我們也期望香飄飄能夠找到真正正確的差異化定位路線，激發做大杯狀奶茶的品類消費，實現營收規模的高質量增長，躋身飲料產業國人驕傲的民族品牌。