近年來，越來越多咨詢公司開始強調(diào)品類創(chuàng)新的重要性，甚至將其發(fā)展成一門理論，強調(diào)品類創(chuàng)新是成為第一的終極戰(zhàn)略，甚至強調(diào)品類創(chuàng)新理論是特勞特定位理論的最新發(fā)展等等。

針對品類創(chuàng)新理論的這些觀點，民族品牌定位專家、東極定位創(chuàng)始人王博老師表示并不贊同，強調(diào)企業(yè)應(yīng)從自身實際出發(fā)，結(jié)合所在市場競爭環(huán)境，確立正確的差異化戰(zhàn)略定位，而不是套用一個模版，每個企業(yè)都去開創(chuàng)全新品類。

帶著對品類創(chuàng)新理論的疑問，我們采訪到王博老師，希望進一步了解品類創(chuàng)新理論與特勞特戰(zhàn)略定位理論之間的區(qū)別。早年曾在特勞特公司任職多年，王博老師近二十年來一直深研特勞特定位理論與東方戰(zhàn)略思想，為眾多民族企業(yè)正確定位，飛鶴奶粉更適合中國寶寶體質(zhì)，這一經(jīng)典定位正是其標(biāo)桿之作。

王博老師指出，過于強調(diào)品類創(chuàng)新，極易讓企業(yè)陷入到一個個細分品類的思考上。在一個大產(chǎn)業(yè)里，確實會有很多的細分品類機會。但如果只是關(guān)注能不能成為一個細分品類的領(lǐng)導(dǎo)者，能不能做出品類創(chuàng)新，極易導(dǎo)致忽視戰(zhàn)爭全局，錯失重大的戰(zhàn)略機遇。

長城汽車可以說是陷入一個個細分品類，從而導(dǎo)致忽視所在產(chǎn)業(yè)全局性戰(zhàn)略機會的典型案例。

在王博老師看來，長城汽車出現(xiàn)了三個重大戰(zhàn)略失誤。第一是過于關(guān)注細分品類創(chuàng)新，忽視戰(zhàn)爭全局，錯失新能源大機會；第二是過于死板地套用“品牌=品類”這一固定公式，沒有對長城主品牌進行戰(zhàn)略定位升級，導(dǎo)致長城品牌只能代表皮卡品類；第三是沒有制定出奪取世界第一的定位戰(zhàn)略。

可以看到，長城汽車雖然榮獲多個細分品類銷量冠軍，但是三大戰(zhàn)略失誤的出現(xiàn)，讓長城在中國汽車產(chǎn)業(yè)大崛起的時代逐步掉隊，市值蒸發(fā)4000億，銷量全線下滑。

過于關(guān)注細分品類創(chuàng)新，長城錯失新能源大機會

新能源是國家級戰(zhàn)略，也是中國汽車產(chǎn)業(yè)崛起的關(guān)鍵一戰(zhàn)。雖然長城也已經(jīng)注意到新能源產(chǎn)業(yè)的大機會，但品類創(chuàng)新派專家固守“品牌=品類”公式，認為新能源領(lǐng)域競爭激烈，蔚來、小鵬和理想這三大造車新勢力，不僅在消費市場炙手可熱，在資本市場也受到熱捧，因此在新能源賽道中，長城應(yīng)避其鋒芒，站到領(lǐng)導(dǎo)者的對立面，不與新勢力搶奪中高端賽道，而是在經(jīng)濟型市場進行布局，用歐拉新品牌，聚焦女性群體，從剛需小型化市場起步，將歐拉定義為“全球首個最愛女性”的新能源汽車品牌。

雖然歐拉帶給長城一定的營收增長，但這種細分品類根本不是汽車產(chǎn)業(yè)的制高點，甚至也不是汽車產(chǎn)業(yè)的主力市場。在新能源產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展期，整個行業(yè)的目光都聚焦在新能源上，這非常有利于打造強勢品牌。長城作為資金實力、研發(fā)實力、渠道實力、團隊實力、行業(yè)經(jīng)驗都遠超新勢力的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)瞄準(zhǔn)主力戰(zhàn)略機會發(fā)力，搶占產(chǎn)業(yè)的頭部位置，而不是聚焦于一個個邊緣化的細分品類，把新能源產(chǎn)業(yè)的頭部位置拱手讓人。

表面看，長城成功進行了細分品類創(chuàng)新，開創(chuàng)了女性電動車，與特斯拉、比亞迪、蔚小理等形成了差異化，找到了一個細分品類的機會，但是本質(zhì)上長城是放棄了爭取新能源產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大機會。

王博老師指出，當(dāng)企業(yè)過于關(guān)注局部的品類創(chuàng)新的時候，就不容易看到整個產(chǎn)業(yè)最大的戰(zhàn)爭格局和戰(zhàn)略機會。正如毛選所言，戰(zhàn)爭歷史中，有在連戰(zhàn)皆捷之后，吃了一個敗仗以致全功盡棄的，有在吃了許多敗仗之后，打了一個勝仗因而開展了新局面的。這里說的連戰(zhàn)皆捷和許多敗仗，都是局部性的，對于全局不起決定作用的東西。這里說的一個敗仗和一個勝仗，就都是決定的東西了。所有這些，都在說明關(guān)照全局的重要性。指揮全局的人，最要緊的，是把自己的注意力擺在照顧戰(zhàn)爭的全局上面。

長城看不到新能源產(chǎn)業(yè)的全局性大機會，其核心原因是因為過于關(guān)注一個個局部的品類創(chuàng)新。品類創(chuàng)新派專家總是從“品牌=品類”這一固定公式出發(fā)，認為長城在新能源產(chǎn)業(yè)只能站到領(lǐng)導(dǎo)者的對立面，這是巨大的戰(zhàn)略誤判。

在王博老師看來，新能源產(chǎn)業(yè)的競爭格局尚未確定，比亞迪雖已搶占了第一地位，但從二元法則來看，一個行業(yè)往往會出現(xiàn)兩大品牌為主導(dǎo)，中國新能源第一品牌是比亞迪，中國新能源第二品牌卻虛位以待。

在新能源汽車產(chǎn)業(yè)，長城、吉利完全有機會、有實力，崛起成為中國第二大新能源品牌，蔚小理等品牌在整體實力上與長城、吉利相比還有差距。但是到現(xiàn)在，長城依舊沒有做出正確的新能源產(chǎn)業(yè)布局。將軍趕路，莫追小兔，長城錯失新能源重大戰(zhàn)略機遇，也將極大影響未來的強勢發(fā)展。王博老師指出，在一個大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)若陷入邊緣化細分品類的局部機會之中，如果抓不到全局性的戰(zhàn)略機會，就會失去未來。

套用“品牌=品類”公式，導(dǎo)致長城品牌只能代表皮卡

除了陷入局部細分品類，失去新能源大機會之外，長城汽車從來沒有正確回答“長城”這一主品牌的差異化戰(zhàn)略定位到底是什么，導(dǎo)致“長城”品牌只是代表了皮卡，與比亞迪、吉利等同時期的中國品牌逐步拉開了差距。

這背后與其深受品類創(chuàng)新理論的影響有關(guān)。品類創(chuàng)新派專家認為，一個品牌只能聚焦一個品類，一旦一個品類被占據(jù)，企業(yè)就失去了機會，就必須進行品類創(chuàng)新，尋找新的賽道。也因此判定長城只能做皮卡，如果長城想做新業(yè)務(wù)，必須啟用新品牌，讓“長城”主品牌失去了巨大的戰(zhàn)略發(fā)展機會。

在王博老師看來，品類創(chuàng)新理論的這些觀點，對于中國企業(yè)來說是嚴重的誤導(dǎo)。按照這些觀點，華為只能做通訊設(shè)備，飛鶴只能做成年人奶粉，比亞迪只能做手機電池等等，這些企業(yè)都不能進一步擴展主營業(yè)務(wù)。甚至，中國企業(yè)都不需要存在了，因為幾乎所有的品類，中國企業(yè)在一開始都是落后的。蘋果三星占據(jù)了智能手機，特斯拉占據(jù)了智能電動車，惠氏美贊臣占據(jù)了嬰幼兒奶粉，但他們并不能阻止華為、比亞迪、飛鶴等民族品牌的強勢崛起。

王博老師指出，關(guān)鍵還是要看謀略，以及正確的戰(zhàn)略布局。品類創(chuàng)新派專家缺乏對中國市場特殊性與中國企業(yè)的深刻理解，還是在用美國人的眼光與標(biāo)準(zhǔn)來看待中國企業(yè)，過于呆板地套用“品牌=品類”公式，會讓中國企業(yè)錯失太多重大的戰(zhàn)略機會。

一定程度上講，與比亞迪、吉利、奇瑞等品牌相比，長城汽車的品牌名是有優(yōu)勢的，中國長城是一個非常有機會代言中國汽車產(chǎn)業(yè)的品牌名。但是品類創(chuàng)新理論強調(diào)，一個品牌等于一個品類，一個品牌做了一個品類之后，就不能做第二個品類。所以長城這個品牌主做皮卡，沒有做定位升級。這么好的品牌名沒有利用起來，反而只是成了一個皮卡品牌，這對于長城來說是巨大的戰(zhàn)略損失。

陷入局部創(chuàng)新，沒有制定奪取世界第一的定位戰(zhàn)略

在與王博老師溝通中，其特別強調(diào)中國自信，強調(diào)打造民族品牌。民族企業(yè)戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵，在于勇于對標(biāo)進口品牌，奪取世界第一。

長城汽車缺少制定奪取世界第一的定位戰(zhàn)略，背后的關(guān)鍵原因在于品類創(chuàng)新理論的死板和保守。品類創(chuàng)新派專家往往對中國企業(yè)缺乏自信，甚至也缺少民族自信，總是低估中國企業(yè)的實力和潛力，沒有結(jié)合中國崛起之時代大勢來看待中國企業(yè)的戰(zhàn)略機會，也沒有把幫助中國企業(yè)奪取世界第一當(dāng)做第一戰(zhàn)略目標(biāo)。

比亞迪的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界第一，因此就會去思考如何包抄領(lǐng)先品牌，如何包抄主力市場，而不是單純停留在側(cè)翼戰(zhàn)的狀態(tài)。長城旗下的哈弗、歐拉、坦克等子品牌的推出，本質(zhì)上屬于側(cè)翼戰(zhàn)，但是當(dāng)企業(yè)達到一定實力之后，就應(yīng)思考如何包抄領(lǐng)先品牌，成就行業(yè)第一。長城沒有從側(cè)翼戰(zhàn)升級為進攻戰(zhàn)，沒有把挑戰(zhàn)外資、超越外資，當(dāng)做第一戰(zhàn)略去做。

在中國電動汽車百人會論壇上，品類創(chuàng)新派專家認為，未來全球新能源市場的頭部品牌目前只有一個特斯拉是確定的。針對這種觀點，王博老師表示極不認同，強調(diào)一定要對中國的民族企業(yè)與民族品牌充滿信心。

王博老師指出，比亞迪的銷量已經(jīng)超越了特斯拉，成為了全球新能源的第一品牌，而且還在強勢增長，怎能不能鎖定一個頭部位置。品類創(chuàng)新派專家之所以認為未來全球新能源市場的頭部品牌目前只有一個特斯拉是確定的，其觀點背后的底層邏輯是對中國的不自信，是對中國企業(yè)的不自信，認為國外的企業(yè)優(yōu)于中國企業(yè)。品類創(chuàng)新派專家整體上偏保守，往往低估中國企業(yè)的實力，也缺少足夠的民族自信，所以也從未真正在一個產(chǎn)業(yè)幫助中國企業(yè)成功超越歐美品牌。

王傳福曾講過，“我相信屬于中國汽車的時代已經(jīng)到來，中國汽車必將誕生一批世界級的品牌，我們都有機會成為令人尊敬的世界級的品牌”。比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)是奪取世界第一，早在多年之前就開始布局新能源，找到了自身成為世界第一的發(fā)展戰(zhàn)略。

華為，雖然是新能源汽車產(chǎn)業(yè)的后發(fā)者，但是依然勇于沖擊世界第一，強勢發(fā)力“智能駕駛”這一核心戰(zhàn)略制高點，將問界M9成功定位為“科技車皇”，直奔世界第一。華為問界，科技車皇，智能駕駛遙遙領(lǐng)先。

王博老師說道，大國崛起時代，各大產(chǎn)業(yè)均在呼吁民族品牌，各大產(chǎn)業(yè)的競爭勢能都在向民族品牌快速集中。作為中國最有實力的汽車企業(yè)之一，長城完全有機會像華為、比亞迪一樣，成就代言中國的強勢民族品牌。但目前長城缺少一個能夠成就世界第一的定位戰(zhàn)略。對于長城而言，需要找到一個能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，能夠代言中國汽車，能夠成就世界第一的戰(zhàn)略定位方向。

在最后，王博老師指出，品類創(chuàng)新理論根本不能代表特勞特定位理論，更談不上是定位理論的最新發(fā)展。把品類創(chuàng)新當(dāng)做成為第一的終極戰(zhàn)略，且作為衡量一切戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)，是犯了嚴重的教條主義錯誤。在毛選中，毛主席曾深刻批判過教條主義，即不分析事物的發(fā)展、變化，不研究事物矛盾的特殊性，不對具體問題進行具體分析，只是生搬硬套現(xiàn)成的原則、概念來處理問題。

品類創(chuàng)新或者說開創(chuàng)新品類有其價值，也是戰(zhàn)略定位的一種方法，但是如果唯“品類創(chuàng)新”論，一切以“品牌=品類”作為衡量戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)，處處尋找細分品類的創(chuàng)新機會，極易陷入局部化思維的陷阱，導(dǎo)致忽視戰(zhàn)爭的全局。

不謀全局者，不足謀一域。只有看清全局，才能抓住工作的中心和重點。企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略定位，一定要依據(jù)實際情況，用全局眼光看待競爭環(huán)境，抓住主要矛盾，抓取企業(yè)最大的戰(zhàn)略機會，應(yīng)避免沉迷于局部細分領(lǐng)域，而錯失重大的戰(zhàn)略機遇。