近年來，越來越多咨詢公司開始強調品類創新的重要性，甚至將其發展成一門理論，強調品類創新是成為第一的終極戰略，甚至強調品類創新理論是特勞特定位理論的最新發展等等。

針對品類創新理論的這些觀點，民族品牌定位專家、東極定位創始人王博老師表示并不贊同，強調企業應從自身實際出發，結合所在市場競爭環境，確立正確的差異化戰略定位，而不是套用一個模版，每個企業都去開創全新品類。

帶著對品類創新理論的疑問，我們采訪到王博老師，希望進一步了解品類創新理論與特勞特戰略定位理論之間的區別。早年曾在特勞特公司任職多年，王博老師近二十年來一直深研特勞特定位理論與東方戰略思想，為眾多民族企業正確定位，飛鶴奶粉更適合中國寶寶體質，這一經典定位正是其標桿之作。

王博老師指出，過于強調品類創新，極易讓企業陷入到一個個細分品類的思考上。在一個大產業里，確實會有很多的細分品類機會。但如果只是關注能不能成為一個細分品類的領導者，能不能做出品類創新，極易導致忽視戰爭全局，錯失重大的戰略機遇。

長城汽車可以說是陷入一個個細分品類，從而導致忽視所在產業全局性戰略機會的典型案例。

在王博老師看來，長城汽車出現了三個重大戰略失誤。第一是過于關注細分品類創新，忽視戰爭全局，錯失新能源大機會；第二是過于死板地套用“品牌=品類”這一固定公式，沒有對長城主品牌進行戰略定位升級，導致長城品牌只能代表皮卡品類；第三是沒有制定出奪取世界第一的定位戰略。

可以看到，長城汽車雖然榮獲多個細分品類銷量冠軍，但是三大戰略失誤的出現，讓長城在中國汽車產業大崛起的時代逐步掉隊，市值蒸發4000億，銷量全線下滑。

過于關注細分品類創新，長城錯失新能源大機會

新能源是國家級戰略，也是中國汽車產業崛起的關鍵一戰。雖然長城也已經注意到新能源產業的大機會，但品類創新派專家固守“品牌=品類”公式，認為新能源領域競爭激烈，蔚來、小鵬和理想這三大造車新勢力，不僅在消費市場炙手可熱，在資本市場也受到熱捧，因此在新能源賽道中，長城應避其鋒芒，站到領導者的對立面，不與新勢力搶奪中高端賽道，而是在經濟型市場進行布局，用歐拉新品牌，聚焦女性群體，從剛需小型化市場起步，將歐拉定義為“全球首個最愛女性”的新能源汽車品牌。

雖然歐拉帶給長城一定的營收增長，但這種細分品類根本不是汽車產業的制高點，甚至也不是汽車產業的主力市場。在新能源產業的快速發展期，整個行業的目光都聚焦在新能源上，這非常有利于打造強勢品牌。長城作為資金實力、研發實力、渠道實力、團隊實力、行業經驗都遠超新勢力的企業，應當瞄準主力戰略機會發力，搶占產業的頭部位置，而不是聚焦于一個個邊緣化的細分品類，把新能源產業的頭部位置拱手讓人。

表面看，長城成功進行了細分品類創新，開創了女性電動車，與特斯拉、比亞迪、蔚小理等形成了差異化，找到了一個細分品類的機會，但是本質上長城是放棄了爭取新能源產業領導者的大機會。

王博老師指出，當企業過于關注局部的品類創新的時候，就不容易看到整個產業最大的戰爭格局和戰略機會。正如毛選所言，戰爭歷史中，有在連戰皆捷之后，吃了一個敗仗以致全功盡棄的，有在吃了許多敗仗之后，打了一個勝仗因而開展了新局面的。這里說的連戰皆捷和許多敗仗，都是局部性的，對于全局不起決定作用的東西。這里說的一個敗仗和一個勝仗，就都是決定的東西了。所有這些，都在說明關照全局的重要性。指揮全局的人，最要緊的，是把自己的注意力擺在照顧戰爭的全局上面。

長城看不到新能源產業的全局性大機會，其核心原因是因為過于關注一個個局部的品類創新。品類創新派專家總是從“品牌=品類”這一固定公式出發，認為長城在新能源產業只能站到領導者的對立面，這是巨大的戰略誤判。

在王博老師看來，新能源產業的競爭格局尚未確定，比亞迪雖已搶占了第一地位，但從二元法則來看，一個行業往往會出現兩大品牌為主導，中國新能源第一品牌是比亞迪，中國新能源第二品牌卻虛位以待。

在新能源汽車產業，長城、吉利完全有機會、有實力，崛起成為中國第二大新能源品牌，蔚小理等品牌在整體實力上與長城、吉利相比還有差距。但是到現在，長城依舊沒有做出正確的新能源產業布局。將軍趕路，莫追小兔，長城錯失新能源重大戰略機遇，也將極大影響未來的強勢發展。王博老師指出，在一個大產業，企業若陷入邊緣化細分品類的局部機會之中，如果抓不到全局性的戰略機會，就會失去未來。

套用“品牌=品類”公式，導致長城品牌只能代表皮卡

除了陷入局部細分品類，失去新能源大機會之外，長城汽車從來沒有正確回答“長城”這一主品牌的差異化戰略定位到底是什么，導致“長城”品牌只是代表了皮卡，與比亞迪、吉利等同時期的中國品牌逐步拉開了差距。

這背后與其深受品類創新理論的影響有關。品類創新派專家認為，一個品牌只能聚焦一個品類，一旦一個品類被占據，企業就失去了機會，就必須進行品類創新，尋找新的賽道。也因此判定長城只能做皮卡，如果長城想做新業務，必須啟用新品牌，讓“長城”主品牌失去了巨大的戰略發展機會。

在王博老師看來，品類創新理論的這些觀點，對于中國企業來說是嚴重的誤導。按照這些觀點，華為只能做通訊設備，飛鶴只能做成年人奶粉，比亞迪只能做手機電池等等，這些企業都不能進一步擴展主營業務。甚至，中國企業都不需要存在了，因為幾乎所有的品類，中國企業在一開始都是落后的。蘋果三星占據了智能手機，特斯拉占據了智能電動車，惠氏美贊臣占據了嬰幼兒奶粉，但他們并不能阻止華為、比亞迪、飛鶴等民族品牌的強勢崛起。

王博老師指出，關鍵還是要看謀略，以及正確的戰略布局。品類創新派專家缺乏對中國市場特殊性與中國企業的深刻理解，還是在用美國人的眼光與標準來看待中國企業，過于呆板地套用“品牌=品類”公式，會讓中國企業錯失太多重大的戰略機會。

一定程度上講，與比亞迪、吉利、奇瑞等品牌相比，長城汽車的品牌名是有優勢的，中國長城是一個非常有機會代言中國汽車產業的品牌名。但是品類創新理論強調，一個品牌等于一個品類，一個品牌做了一個品類之后，就不能做第二個品類。所以長城這個品牌主做皮卡，沒有做定位升級。這么好的品牌名沒有利用起來，反而只是成了一個皮卡品牌，這對于長城來說是巨大的戰略損失。

陷入局部創新，沒有制定奪取世界第一的定位戰略

在與王博老師溝通中，其特別強調中國自信，強調打造民族品牌。民族企業戰略制勝的關鍵，在于勇于對標進口品牌，奪取世界第一。

長城汽車缺少制定奪取世界第一的定位戰略，背后的關鍵原因在于品類創新理論的死板和保守。品類創新派專家往往對中國企業缺乏自信，甚至也缺少民族自信，總是低估中國企業的實力和潛力，沒有結合中國崛起之時代大勢來看待中國企業的戰略機會，也沒有把幫助中國企業奪取世界第一當做第一戰略目標。

比亞迪的戰略目標是做世界第一，因此就會去思考如何包抄領先品牌，如何包抄主力市場，而不是單純停留在側翼戰的狀態。長城旗下的哈弗、歐拉、坦克等子品牌的推出，本質上屬于側翼戰，但是當企業達到一定實力之后，就應思考如何包抄領先品牌，成就行業第一。長城沒有從側翼戰升級為進攻戰，沒有把挑戰外資、超越外資，當做第一戰略去做。

在中國電動汽車百人會論壇上，品類創新派專家認為，未來全球新能源市場的頭部品牌目前只有一個特斯拉是確定的。針對這種觀點，王博老師表示極不認同，強調一定要對中國的民族企業與民族品牌充滿信心。

王博老師指出，比亞迪的銷量已經超越了特斯拉，成為了全球新能源的第一品牌，而且還在強勢增長，怎能不能鎖定一個頭部位置。品類創新派專家之所以認為未來全球新能源市場的頭部品牌目前只有一個特斯拉是確定的，其觀點背后的底層邏輯是對中國的不自信，是對中國企業的不自信，認為國外的企業優于中國企業。品類創新派專家整體上偏保守，往往低估中國企業的實力，也缺少足夠的民族自信，所以也從未真正在一個產業幫助中國企業成功超越歐美品牌。

王傳福曾講過，“我相信屬于中國汽車的時代已經到來，中國汽車必將誕生一批世界級的品牌，我們都有機會成為令人尊敬的世界級的品牌”。比亞迪在汽車產業的目標是奪取世界第一，早在多年之前就開始布局新能源，找到了自身成為世界第一的發展戰略。

華為，雖然是新能源汽車產業的后發者，但是依然勇于沖擊世界第一，強勢發力“智能駕駛”這一核心戰略制高點，將問界M9成功定位為“科技車皇”，直奔世界第一。華為問界，科技車皇，智能駕駛遙遙領先。

王博老師說道，大國崛起時代，各大產業均在呼吁民族品牌，各大產業的競爭勢能都在向民族品牌快速集中。作為中國最有實力的汽車企業之一，長城完全有機會像華為、比亞迪一樣，成就代言中國的強勢民族品牌。但目前長城缺少一個能夠成就世界第一的定位戰略。對于長城而言，需要找到一個能夠引領企業發展，能夠代言中國汽車，能夠成就世界第一的戰略定位方向。

在最后，王博老師指出，品類創新理論根本不能代表特勞特定位理論，更談不上是定位理論的最新發展。把品類創新當做成為第一的終極戰略，且作為衡量一切戰略的標準，是犯了嚴重的教條主義錯誤。在毛選中，毛主席曾深刻批判過教條主義，即不分析事物的發展、變化，不研究事物矛盾的特殊性，不對具體問題進行具體分析，只是生搬硬套現成的原則、概念來處理問題。

品類創新或者說開創新品類有其價值，也是戰略定位的一種方法，但是如果唯“品類創新”論，一切以“品牌=品類”作為衡量戰略的標準，處處尋找細分品類的創新機會，極易陷入局部化思維的陷阱，導致忽視戰爭的全局。

不謀全局者，不足謀一域。只有看清全局，才能抓住工作的中心和重點。企業制定正確的戰略定位，一定要依據實際情況，用全局眼光看待競爭環境，抓住主要矛盾，抓取企業最大的戰略機會，應避免沉迷于局部細分領域，而錯失重大的戰略機遇。