隨著科技創新在各大產業興起，越來越多咨詢機構開始強調品類創新的重要性，甚至將其發展為一門理論，并號稱是定位理論的最新前沿發展。其經典的表述與觀點包括：只有品類的開創者才能成為最終的領導者，一個品牌只能聚焦一個品類，品類創新是成為第一的終極戰略等等。

對此，業內也有反對的聲音傳出。民族品牌定位專家、東極定位創始人王博老師表示，定位的本質是抓取最大的戰略機會，而非簡單盲目地聚焦一個細分品類。如果過度關注品類創新，套用“品牌=品類”固定公式，極易導致企業陷入過度聚焦的戰略誤區，從而錯失重大機會。

針對以上觀點爭論，我們采訪了王博老師，以深度剖析其背后的戰略思考。早年曾在特勞特公司任職多年，并因寫下飛鶴奶粉更適合中國寶寶體質這一經典廣告語而一戰成名，王博老師近二十年來深研特勞特定位理論與東方戰略思想，梳理出一整套民族品牌定位方法，著有《讀毛選學定位》《中國夢時代的戰略定位》等。

王博老師講到，品類創新理論有一個核心的立論觀點，就是：一個品牌必須要代表一個具體的細分品類，這樣就便于在顧客心智中快速占有一席之地，也就是所謂的“品牌=品類”公式。因此，如果一個品牌可以開創一個新品類，那么自然就會成為該品類的領導者。

對此立論觀點，王博老師認為，一個品牌只能聚焦一個品類，這一觀點固然能幫助企業封殺賽道，鎖定第一。但這個觀點也是靜態的、呆板的。如果是一家中小企業，采取一個品牌聚焦一個細分品類的思想原則，的確可快速在市場中找到切入點，成為某個細分品類的代表。

但是，當企業已經具備一定規模時，盲目將業務重心過度聚焦到某個細分品類，則很可能丟掉更大的戰略機會。制定戰略，要有全局思維與動態思維，正所謂具體問題具體分析，應綜合企業實力與市場競爭態勢研判，不能盲目套用公式。

因盲目相信品類創新理論，而陷入過度聚焦戰略誤區的，有兩個典型的案例。第一個案例是三只松鼠，其營收已經從2021年的100億量級下滑到70多億，下滑近30%，2023年上半年繼續下滑近30%。

眾所周知，三只松鼠是中國零食產業最為優秀的企業之一，也是第一家營收破百億的中國零食企業。竟然出現如此嚴重的銷量下滑，不禁讓中國企業界發問，這到底是為什么？

三只松鼠出現如此嚴重的連年下滑，一定是戰略性的，一定是因為重大戰略失誤才會帶來如此嚴重的下滑，戰術性問題一般不會帶來如此嚴重的下滑，王博老師強調到。雖然這背后有宏觀環境的因素，但根本原因還是戰略布局上的失誤。

王博老師進一步指出，之所以出現如此嚴重的下滑，核心原因在于三只松鼠于2021年啟動了品牌戰略升級：回歸聚焦堅果。品類創新派專家給出的理由是，三只松鼠開創了互聯網堅果這一全新品類，并取得全網銷量第一的領導者地位，所以應當持續聚焦堅果品類，從百億邁向千億。

在中國市場做定位，切忌過度戰略聚焦。王博老師表示，聚焦堅果是三只松鼠的重大戰略失誤，是導致其銷量連年暴跌的戰略根源。眾所周知，三只松鼠是一個綜合型的零食品牌，幾乎覆蓋了所有主要的零食品類，能夠囊括廣普的零食消費需求。這也是為什么三只松鼠能夠取得快速發展、能夠率先突破百億營收的關鍵。

零食屬于典型的長尾型賽道，有海量的細分品類，包括堅果類、膨化類、肉制品、糖果類等等。消費者的零食需求非常多樣，往往會一次購買很多種小零食來吃。所以，以三只松鼠為代表的綜合型零食品牌具備很大的優勢，非常容易廣普匯攏需求，把規模快速做大。

王博老師強調，早在2021年，三只松鼠的營收規模與品牌知名度已經躋身行業領先水平，在戰略布局上應該去爭奪零食產業的領導者位置，把握更大的戰略機會。

然而，在品類創新派專家的建議下，三只松鼠回歸聚焦堅果，戰略性放棄其他種類的零食，相當于是揮刀自宮，把行業領導者位置拱手相讓，注定會對營收帶來嚴重負面影響，更令趙一鳴、零食很忙等零食量販品牌趁機異軍突起。

值得慶幸的是，三只松鼠在2023年反思了戰略布局上的失誤，重新構建了“全品類+全渠道”的業務布局，才讓營收跌勢得以放緩。可以看到三只松鼠章燎原近期一再強調，會采取“全品類+全渠道”的發展模式。王博老師表示這是正確的戰略選擇，以三只松鼠的品牌影響力與競爭力，應圖謀零食產業的領導者位置，不應固守于互聯網堅果。

由此可見，品類創新理論的基本立論觀點：一個品牌只能聚焦一個細分品類，以及“品牌=品類”公式，是靜態的、機械的和保守的，沒有用發展的眼光來看待商業競爭大局，極易導致企業忽視重大機會，只見樹木、不見森林。

與三只松鼠相似的案例，還有喜眠。喜眠是全球最大睡衣代工廠之一，研發出了可替代純棉的新一代排汗科技面料。然而，在品類創新派專家的建議下，喜眠過度聚焦于“兒童排汗睡衣”，并改名“小藍象”。

幾年時間過去，小藍象營收依然難以取得實質性突破。后期，品類創新派專家被迫建議小藍象增加成人內衣品類的布局，但已錯過最佳的窗口期，喜眠已經錯失最大的發展機會。

對于喜眠案例，王博老師評價道，以科技面料升級純棉面料，是一個極佳的定位切入口，也是喜眠早期取得成功的關鍵。但是，從內衣大產業的發展機會看，“兒童內衣”賽道本身容量就很小，品類創新派專家建議喜眠將業務進一步聚焦到更為細分的“兒童睡衣”，無疑是限制住了喜眠品牌的發展空間。

反觀全棉時代等綜合型品牌，近幾年已經取得快速的營收增長與規模突破。其實在喜眠創立之初，創始人賈千生曾在發布會上，痛擊純棉睡衣的危害，并當場激動地撕下自己的純棉T恤。由此可見，喜眠的面料優勢，在整個大的內衣產業來說，都是具有顛覆性的。

王博老師指出，喜棉應當將戰局進一步擴大，將科技面料應用到全品類、全人群的內衣產品上，對標全棉時代等品牌展開業務布局，不應過度聚焦于“兒童排汗睡衣”這一過度狹窄的細分品類。

一個品牌只能聚焦一個細分品類，是一個過于靜態的觀點，企業應用發展的眼光看問題，王博老師強調到。目前，中國已成為全球最大的消費市場，民族品牌也將迎來史無前例的蓬勃發展，每個行業的競爭與整合都還遠未結束。有志向的企業應結合自身實力與競爭環境，圖謀抓取更大的戰略機會。如果過度強調品類創新，挖掘過于狹窄的品類細分機會，極易導致企業陷入過度聚焦的戰略陷阱，錯失最大機會。

未來，中國企業的競爭注定是全球性的，將面臨更為廣闊和激烈的競爭。在此時，思考戰略定位的出發點，就更加要求企業家站在更高的高度，以動態的眼光看待戰略定位的抉擇，要從本質上思考哪個方向才是企業最大的戰略機會所在。不能盲目地追求品類創新，套用“品牌=品類”公式，導致陷入過度聚焦的戰略陷阱。

在最后，王博老師表示，當下中國已迎來大國崛起時代，各大產業均在呼吁民族品牌，各大產業的競爭勢能都在向民族品牌快速集中。可以預見，未來全球大部分主流產業都會由中國企業所主導，民族企業將代表中國在一個個領域強勢崛起，助力中國重返世界之巔。